La transformation numérique n'est pas seulement l'utilisation des technologies numériques, mais surtout un changement de modèle économique.
Pour réussir à façonner le changement, une gestion convaincante du changement est nécessaire.
Et cela nécessite une culture de gestion appropriée.
La numérisation devenant de plus en plus importante, le rythme du changement de plus en plus rapide et le changement générationnel de plus en plus visible, les dirigeants doivent également s'adapter aux nouvelles circonstances.
Mais la façon dont le leadership doit être perçu dans une entreprise est évaluée différemment.
Les approches et concepts classiques de leadership, qui sont étroitement liés au comportement et aux caractéristiques du superviseur, rencontrent des approches plus récentes qui mettent l'accent sur un processus d'interaction plus fort entre les gestionnaires et les employés dans la perspective d'un leadership conjoint et auto-organisé.
La discussion sur la bonne approche est certainement controversée.
Cependant, dans de nombreux cas, c'est précisément la mauvaise culture de gestion qui entrave le succès de la numérisation.
De nouvelles approches de leadership largement inconnues
Mais qui sait s'y retrouver dans le fourré des approches du nouveau leadership ?
Quelles sont les différences entre le super leadership, le leadership agile et le leadership numérique ?
Quelle est la différence entre le leadership systémique et le leadership virtuel ?
Le leadership partagé est-il plus efficace que le leadership distribué ?
Et est-ce que ce sont même des contraires ? Une chose, cependant, distingue clairement le leadership classique des approches plus récentes.
Les approches du New Work ont un degré de démocratisation beaucoup plus élevé.
La culture doit être (pré)vécue
Il y a aussi une autre considération, vous ne pouvez pas prescrire une culture (de leadership) et certainement pas l'introduire de telle manière que "tout le magasin fonctionne différemment".
Au contraire, une culture doit être vécue et pour cela, il faut des pionniers compétents.
Il est important pour eux d'être perçus dans le monde numérique et analogique comme des personnes avec lesquelles les employés peuvent partager certaines valeurs.
Cinq éléments nécessaires à une culture de gestion
Mais qu'on s'appuie sur des approches de leadership transactionnel d'une part ou sur un leadership transformationnel, agile, virtuel ou distribué d'autre part, ou sur des équipes dirigées de manière classique ou auto-organisées, les caractéristiques suivantes d'une culture de leadership ne devraient pas être négociables :
1. La reconnaissance et le respect au lieu d'un statut ou d'un pouvoir
Le leadership par le statut et le pouvoir signifie, du point de vue de ceux qui sont dirigés, que la reconnaissance des autres est "donnée" ici. Ce statut est particulièrement remis en question, discuté et critiqué, surtout dans les organisations plus jeunes.
Il y a donc un risque que le leadership devienne instable.
Pour des raisons de stabilité de la culture de direction, la reconnaissance et le respect devraient donc toujours venir directement des employés dirigés.
2. L'enthousiasme, l'appréciation et l'ouverture
L'enthousiasme, parce qu'être soi-même enthousiaste et être capable d'inspirer les autres sont deux des qualités de leadership élémentaires les plus importantes.
L'appréciation est le plus grand bien que les supérieurs peuvent montrer à leurs employés. L'ouverture organisationnelle et donc la confiance est la monnaie de l'ère numérique.
3. L'engagement en faveur d'un objectif commun
L'engagement des employés qui va bien au-delà de l'intérêt personnel et sert ainsi l'ensemble de l'entreprise ne peut être suffisamment évalué.
Elle a une influence décisive sur la motivation, la reconnaissance et le respect de tous les cadres et employés concernés.
4. Les résultats au lieu des performances
Lors de l'évaluation des cadres et des employés, le critère physique bien connu "la performance est le travail dans une unité de temps" devrait lentement devenir une chose du passé.
Le facteur décisif n'est pas le temps passé assis à son bureau chaque jour, mais les résultats obtenus.
5. Trouver ensemble de nouvelles façons de penser et de nouvelles solutions
Un bon leadership peut également naître de manière informelle par le biais de processus de groupe.
Cela exige une qualité d'interaction et de relation qui permette un dialogue constructif et génératif.
En outre, une bonne qualité d'interaction et de relations est souvent une condition préalable au sentiment d'unité d'un groupe.