Publié le : 15 mars 20216 mins de lecture
Récemment, le crowdsourcing est présenté comme une nouvelle approche pour développer et mettre en œuvre des concepts innovants. Aujourd’hui, on présente la première partie d’une étude de cas sur la manière dont HypoVereinsbank l’a utilisée pour développer de nouvelles normes de service et de conseil.
Contexte
La satisfaction du client est au cœur des objectifs stratégiques de HypoVereinsbank. C’est pourquoi la ligne directrice centrale est la suivante : un soutien individuel, axé sur les solutions, avec un conseil global au client. L’objectif est de se démarquer des ventes de produits purement basées sur le numéro.
Sous le titre « Nous voulons devenir la meilleure banque pour les clients en Allemagne », HVB s’est fixé pour objectif en 2010 de développer et de vivre de nouvelles normes de service et de conseil pour une excellente expérience client, ce qui représente un défi si cela est mis en œuvre de manière uniforme dans 855 agences. Comme il a été reconnu que personne ne connaît mieux les clients que les conseillers, l’entreprise a voulu impliquer activement le plus grand nombre possible de conseillers dans le processus de développement.
Les objectifs étaient les suivants :
Sous la devise « Si j’étais mon client … », les conseillers devaient s’asseoir sur la chaise du client et, en fonction des attentes de ce dernier, déterminer où le client dirait « c’est un excellent service ».
Le projet devait toucher environ 8 000 employés dans 11 divisions régionales, 101 succursales et 855 bureaux en Allemagne.
Procédure, plateforme de crowdsourcing et équipe éditoriale
En collaboration avec un prestataire de services externe, nous avons développé notre propre plateforme interne de médias sociaux d’août à septembre 2010, spécialement pour ce projet. Le système utilisé a permis le crowdsourcing pour six groupes cibles différents et présentait notamment les avantages suivants :
La conception a été axée sur les utilisateurs. L’application doit être simple et intuitive. Les registres reflètent les différents segments de consultation, de sorte que chaque utilisateur doit immédiatement trouver « son domaine » pour ses idées. Pour la première fois, cela a créé les possibilités techniques d’impliquer tous les employés dans l’élaboration de normes standard.
La plate-forme devait inciter à une participation active et était donc dotée de toutes les fonctionnalités essentielles qui rendent la participation des utilisateurs agréable.
Cependant, malgré le désir d’une participation élevée, la priorité absolue était de maintenir le caractère volontaire des employés.
Une équipe éditoriale temporaire a été constituée pour gérer la plate-forme. Au cours de la phase préparatoire, il a été supposé que les suggestions réellement innovantes pour accroître la satisfaction des clients seraient plutôt limitées et que des publicités supplémentaires seraient faites dans les agences pour la phase d’enquête.
En outre, il a été prévu que 50 % de toutes les propositions nécessitent un effort de réajustement en raison de malentendus, de la conformité à la stratégie, de l’affectation des segments, de la tonalité ou de l’adaptation aux processus et aux systèmes.
Introduction
Le crowdsourcing proprement dit s’est accompagné d’une campagne de marketing interne intensive :
En septembre 2010, la direction a été informée par le haut et a été chargée de reprendre le sujet chaque Jour fixe.
Début octobre 2010, les tuteurs de chaque branche ont été pris en charge (briefing sur le système, informations sur le processus et la campagne de marketing, première collecte d’idées pour qu’il y ait une base).
À la mi-octobre, la campagne d’information a été lancée dans les ventes. Le membre responsable du conseil d’administration a été personnellement impliqué dans le projet, ce qui montre clairement qu’il ou elle le soutient.
Au cours des 48 dernières heures avant le début de la campagne, une bannière d’information changeant quotidiennement a été placée sur le site intranet.
Un article paru dans le journal de l’entreprise « ONE » a complété l’offensive d’information.
Le message identique « Join in » a été diffusé sur toutes les chaînes.
Le 27 octobre 2010, le système a été activé et chaque superviseur a pu entrer ses idées de service. La période d’enquête a duré au total 6 semaines et a donc été sensiblement plus courte qu’avec les méthodes conventionnelles.
La définition des normes de service et de conseil doit se faire par des propositions concrètes de pictogrammes. Toutefois, il n’a pas été souhaité de soumettre des changements de processus et de système, car les propositions d’excellent service devraient être réalisables pour tous, indépendamment des circonstances extérieures.
En plus de la proposition proprement dite, la valeur ajoutée du point de vue du client doit également être délibérément décrite (Start Chance Management). Une conception simple de la saisie et une première catégorisation au moyen d’icônes ont facilité l’attribution ultérieure des suggestions et des idées.
Directement après la soumission, un vote pourrait être pris sur l’idée soumise. Le fait que certains des superviseurs ont certainement aussi fait de la publicité pour leur idée était expressément autorisé dans le sens du concept global.
Résultats et évaluation
Dans la deuxième partie de l’article, on rendra compte des résultats du projet et en ferait une évaluation. À cette fin, j’ai réalisé une interview avec Waltraud Kaspar-Hieke, entre autres. Elle est responsable du domaine « Qualité du service » à l’HypoVereinsbank et donc aussi du projet Crowdsourcing.
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